Met deze tool kan je
aan de slag met vraagstukken over transitie. Sommige organisaties zien namelijk geen noodzaak tot veranderen, doordat ze al jaren een succesvol business model hebben. Dat betekent niet dat dit in de toekomst ook zo is. Daarom wordt het zogenaamde dynamisch vermogen van de organisatie onder de loep genomen. Als studenten dit als vertrekpunt nemen, kunnen ze zien waar ruimte is voor transitie binnen de organisatie. Aan de hand van twee concrete werkvormen kunnen studenten het gesprek aangaan over de kernwaarden in de organisatie.
Dit onderdeel richt zich onder meer op het in kaart brengen van methodologieën om organisaties een plaats te geven in een menswaardige economie. Dat betekent dat waarde op een andere manier wordt opgevat. We baseren ons hier op punten die we enerzijds gesignaleerd hebben vanuit interviews met collega’s door het gehele land (voor het New Economics Lab). Anderzijds hebben we dit teruggezien bij de ondernemers bij wie studenten uit het fieldlab onderzoek deden. Daarnaast zijn ze bevestigd worden door de literatuur.
Uit meerdere iteraties van het fieldlab en bij navraag bij collega’s blijkt een belangrijke rol weggelegd voor verandermanagement, strategie en innovatiemanagement. Organisaties die zich in de oude economie bevinden zitten vaak in wat de innovatieliteratuur de “success trap” noemt. Omdat ze een succesvolle onderneming hebben, zien ze geen noodzaak tot veranderen. Vaak wordt zo’n organisatie op een bepaalde manier ingericht. Namelijk op optimalisatie van processen (meer op exploitatie dan op exploratie; ze verliezen wat in de literatuur “ambidexerity” genoemd wordt). Hierdoor verliezen ze het vermogen tot wendbaarheid.
Het helpt studenten om concrete handvatten te hebben om zo nieuwe ideeën te kunnen proberen. Zo bevat het “Playbook of Strategic Foresight and Innovation” (Standford University, Belkinge University en Innovation Leadership Board LLC) en het MOVE handbook (Innovation Leadership Board LLC en Lund University) verschillende workshops die gebruikt kunnen worden om nieuwe processen te bediscussiëren. Hiermee geef je studenten die handvatten.
Omdat in ons fieldlab gewerkt wordt met actie-onderzoek, werd er in lessen over verandering minder vanuit planned behaviour gewerkt en meer rondom interactieve veranderstrategieën, omdat deze beter aansluiten bij grotere veranderingen. Zie Boonstra (2012), hoofdstuk 10 voor het onderscheid.
Kernwaarden herkennen in organisaties
Johan Reijenga, onderzoeker bij Kenniscentrum Business Innovation, maakt gebruik van een workshop waarin hij DGA’s, managementteams en zelfs groepen in de organisatie vraagt om individueel twintig waarden die van belang zijn voor de organisatie op te schrijven. Dit kost de deelnemers van de workshop altijd veel moeite, maar uiteindelijk komen ze tot een lijstje aan waarden. In groepjes moeten ze het vervolgens eens worden over de twintig waarden van de organisatie. Vervolgens moeten ze waarden weggooien. Eerst 1. Daarna 2. dan nog 2. Deze laatste twee zijn al moeilijk voor de deelnemers. Dan vraagt hij om nog eens 10 waarden weg te gooien. Dan vraagt hij om nog eens 2 weg te gooien en ze in hiërarchie te leggen. Deze methode heeft ondernemers en studenten geholpen door de confrontatie aan te gaan welke kernwaarden diep in het DNA van de organisatie belangrijk zijn. Een variant van “kill your darlings”: wat vind je echt belangrijk?
Lector Kaj Morel van het kenniscentrum van Avans Hogeschool heeft met de betekenisbox een tool ontwikkeld waarin gekeken wordt welke waarden belangrijk zijn voor de organisatie. Deze tool helpt bij het kritisch bevragen van organisatie als het gaat om waarden en maatschappelijke relevantie. De waardenspellen uit deze tool zijn ook relevant voor studenten, omdat het de student dwingt om na te denken over hoe zij zelf in de wereld staan (zie ook Perspectief verbreden).
