Met deze tool kan je
studenten een bewuste keuze meegeven vanuit welk onderzoeksparadigma zij verandering in organisaties onderzoeken of zelf een bewuste keuze maken voor het type onderzoek dat je studenten mee wilt geven. In deze afweging speelt tijd, de mate van onzekerheid in de complexe beroepssituatie en of wel of niet ook direct een veranderopdracht gekoppeld is aan het onderzoek.
Onderzoek is altijd een belangrijk onderdeel van het curriculum. Maar wat betekent onderzoek doen eigenlijk in een complexe wereld? En is dat anders dan het doen van een traditioneel marketingonderzoek, een intern financieel onderzoek of bedrijfskundig onderzoek? We bespreken drie verschillende varianten van onderzoek doen, die hieronder in een figuur worden weergegeven. Ze hebben elk hun voor- en nadelen. Neem ze door, dan kun je een betere keuze maken welke het beste bij je opgestelden leerdoelen past.
Vanuit drie verschillende optieken kun je studenten trainen in onderzoeksvaardigheden in onzekere systementen. Dit is van belang, omdat organisaties een andere rol spelen in de nieuwe economie. Daarnaast speelt ook de relatie tot de natuur een rol, omdat dit een grotere verantwoordelijkheid vereist van organisaties en studenten om gedegen te handelen in complexe situaties. De drie optieken worden onderstaand in willekeurige volgorde besproken:
- Actie-onderzoek
Omdat er sprake is van een complex systeem – waarbij zowel interne als externe relaties tussen complexe systemen een rol spelen – kan er alleen begrip ontstaan van het systeem door in te grijpen in dit systeem (na vooronderzoek). Deze optiek ontstond in de jaren ’20 van de vorige eeuw in de sociale wetenschap en is onder andere verder ontwikkeld in zowel de gezondheidszorg als de onderwijswetenschappen. In de laatste jaren wordt dit ook toegepast in de bedrijfskundige context, vooral in verandermanagement. Het uitgangspunt is dat onderzoekers tijdens het onderzoek ingrijpen in processen om deze processen a) te begrijpen, b) bij te dragen aan een oplossing voor complexe veranderkundige vraagstukken en c) ook te leren over de eigen kwaliteiten als veranderaar. Deze optiek is daarmee vooral geschikt voor cursussen die zich richten op deze veranderkundige trajecten, zeker in situaties met hoge complexiteit (de stugge problemen van Rittel en Webber).
Dit vraagt wel om een nauwgezette onderzoeksaanpak en een verantwoordelijkheidsgevoel naar de praktijkomgeving (zie Van der Zouwen (2022) en McNiff & Whitehead (2013). Deze aanpak kent drie varianten. De eerste variant vindt de aanpak goed wanneer je tot een objectief oordeel komt van hoe veranderen werkt in een specifieke context. De tweede variant vindt het onderzoek goed wanneer je de belangrijkste stakeholders geholpen hebt. De derde variant vindt de aanpak goed wanneer je opkomt voor groepen die minder betrokken zijn geweest bij het proces. De laatste twee varianten zijn zeer geschikt om ervoor te zorgen dat studenten met en door een community onderzoek doen en de community daarmee helpen om zelf betere keuzes te kunnen laten maken. Vooral de derde variant streeft naar het in hun kracht zetten van die groepen die minder betrokken zijn en door voor hen beslissingen te nemen help je niet in dat proces. - Oordeel afhouden
Een andere werkbare optiek is om juist het oordeel zo lang mogelijk af te houden. Het uitgangspunt is dat de complexiteit het rechtvaardigt om zo veel mogelijk factoren mee te nemen. Met behulp van creatieve processen wordt er gezocht naar deze factoren, naar wat bijdraagt aan een maatschappelijk probleem en wat de rol is die een organisatie hierin kan spelen. Een voordeel hiervan is dat dit de mogelijkheid geeft tot een rijker beeld van de situatie en het daarmee meer out-of-the-box oplossingen oplevert. De uitdaging? Omdat het proces veel trager is, levert het minder snel en direct impact op. Ook het vormen van kennis over transitie zelf speelt een mindere rol (bron: Dorst (2015). - Complexiteit reduceren
Sommige opleidingen beperken zich in eerste instantie tot een deel van de bedrijfsvoering (Commerce, Finance, HRM e.d.). Een bredere optiek kan daarin wel worden afgedwongen doordat nieuw economische modellen vragen om een bredere oplossing dan alleen op het specifieke vakgeboed. In deze optiek werkt veranderen vooral door je te richten op experts. Een risico hiervan is dat er weliswaar een toegespitster en diepgaande analyse ontstaat, maar dat er minder sprake is van een integrale aanpak bij de organisaties. Een voorbeeld hiervan is een sustainable Finance analyse. Waar sommige reporting frameworks vereisen dat er sprake is van procesindicatoren gericht op medewerkers, zal er nooit de diepgang bereikt worden van een Human Resource Manager. Voor die rapportage is dat niet nodig, maar voor een integrale aanpak uiteraard wel.
Reduceren van complexiteit draagt bovendien niet bij aan transformatief en regeneratief leren en leidt het ook niet per sé tot betere veranderingen. Doordat andere kijkkaders niet meegenomen worden, kan een probleem opgelost zijn voor de ene afdeling, maar juist voor meer problemen zorgen in een andere afdeling, omdat niet herkend werd dat het probleem zich over de schotten van de afdeling heen bevond. Net zoals bij een kluwen wol die in de knoop zit is het onverstandig om aan een willekeurig loshangend draadje te gaan trekken. Beter is het om de kluwen te gaan ontrafelen. Een werkvorm die dit prachtig illustreert staat beschreven in The Systems Thinking Playbook (Booth Sweeney et al, 2011). Veel van de beoordelingscriteria die horen bij transformatief leren hebben daarom juist eerder een “omarm-de-complexiteitsprincipe”. Voorbeelden daarvan vind je in de tool Hoe weet je of een student een changemaker is?.
